百货业的重大重塑：为何 Harrods、Selfridges 与 Harvey Nichols 各辟蹊径

英国的百货公司正面临一个由无限的线上选择和谨慎的可自由支配支出所主导的消费环境。由此产生的结果是，零售商面临着双重挑战：既要努力维持实体店的运营，又要为顾客提供光顾的理由。在此背景下，传统的百货商店模式本身已不再足够。实体店的存在必须被赋予当代的意义。

RSM UK 合伙人兼零售主管 Jacqui Baker 表示：“百货商店的角色已发生重大演变。如今，消费者几乎可以从任何地方获取任何产品，这意味着成功的百货公司需要通过体验、服务、品牌形象和便利性来建立差异化优势，而不仅仅是依靠产品供应。”

Baker 指出，尽管消费者触手可及的选择越来越多，但他们在消费时也变得更加谨慎和挑剔。她补充道：“随着预算压力日益增大，百货公司不仅要与其他零售商竞争，现在还要与休闲、酒店和娱乐等行业争夺消费者的可支配收入份额。”

这促使百货公司转变其经营方针，许多公司开始专注于店内体验，通过投资店铺布局、扩大或集中产品供应以及提供专业化服务来实现这一目标，John Lewis 和 Marks & Spencer 等公司便是如此。奢侈品领域的百货公司也未能幸免，许多公司为应对需求减弱和消费情绪低迷而纷纷开始自救转型。

Harrods 与 Selfridges：从产品供应商到目的地

对一些公司而言，转型带来了相当积极的回报。Harrods 就是一个通过更加聚焦核心业务来应对挑战的典型案例。该零售商关闭了其在上海的实验性门店，并将投资集中于其位于骑士桥的旗舰店。在这里，女装区的全面改造、全新的国际设计师展厅、新增的餐饮服务以及即将进行的珠宝和腕表区域的重新开发，都旨在巩固该旗舰店作为核心购物目的地的地位。

GlobalData 服装分析师 Elliot Rickerby 在评论本月早些时候发布的 Harrods 最新财务业绩时表示，在经历了多年的争议和障碍（例如其 2025 年的网络攻击）后，该零售商的业绩正在趋于稳定。在 25/26 财年，其营业额增长了 1.2%，达到 11 亿英镑，并且由于非经常性成本的降低，公司恢复了税前盈利。

Rickerby 补充道：“值得注意的是，这种稳定是在英国经济面临挑战的时期出现的，当时即使是富裕人群的消费意愿也有所下降。......尽管该零售商尚未恢复到 23/24 财年 8% 的收入增长水平，但其营业额在内外部不确定性中展示了品牌的韧性和对消费者的吸引力。”

Rickerby 认为，Harrods 正在利用其“成熟的奢侈品购物目的地”的地位，这使其在当前经济环境中处于有利位置，因为“富裕消费者重视高端的线下体验和优质的接待服务”。Harrods 的赌注在于，未来的百货公司可以通过减少地域扩张和增强独特性来取得成功。然而，仅靠实体投资并不能完成整个转型。Rickerby 补充道：“尽管旗舰店的实体翻新令人印象深刻，但 Harrods 真正的挑战在于重建在近期争议中受损的消费者信任。”

Selfridges 则倡导一种不同的转型模式。这家零售商于 2021 年被泰国的 Central Group 和奥地利的 Signa 以 40 亿英镑的高价收购，此后便面临着从不可靠的商业伙伴到销售疲软等诸多困难。挑战延续至最近报告的财年（截至 2025 年 1 月 4 日），该财年收入下降了 7%，反映出奢侈品消费疲软和国际游客减少。然而，得益于更有利的销售和成本控制，其运营表现有所改善。此外，该比较期是基于前一个为期 53 周的较长周期。

因此，其转型正通过财务纪律和重塑超越纯粹奢侈品的客户主张来逐步成形。投资涵盖体验式零售、全渠道服务、快闪店和不同的价格点。CI&T 零售与洞察总监 Melissa Minkow 注意到该零售商的定位优势，她表示：“Selfridges 对全渠道服务的投资，以及对适时快闪店和广泛价格点的追求，使其成为一种非常亲民的百货公司。这能与更广泛的消费者产生共鸣，并内在地实现了一定程度的抗风险能力。”

Selfridges 正致力于通过成为一个拥有多种光顾理由（从产品发现到娱乐体验）的百货公司来保持其市场地位。然而，挑战在于，这种更广泛的定位能否转化为可持续的盈利能力，尤其是在其总部重组和成本削减计划的背景下。

Harvey Nichols 面临更根本性的重塑

与 Harrods 和 Selfridges 不同，Harvey Nichols 不仅仅是在优化现有战略。在本月早些时候收购该零售商后，Frasers Group 承认需要进行有意义的重组，其门店资产、组织结构、运营模式和成本基础都在审查之中。该零售商已连续第五年亏损，并在 2025 年期间英国营业额下降了 11%，凸显了挑战的艰巨性。在获得新所有权后，关闭未包含在交易中的 Harvey Nichols 爱尔兰门店的计划已得到确认，并且在线业务也已暂停以进行过渡。

在 GlobalData 零售分析师 Dora Punk 看来，Harvey Nichols 的问题在于其更根本地丧失了独特性。“Harvey Nichols 曾是英国零售业中最具特色的品牌之一，它大胆、具有文化相关性，并且是发现其他地方难以找到的产品的场所。随着该零售商创新力下降，而其竞争对手则继续投资于体验、新兴品牌和独家合作，这种独特性逐渐被侵蚀，使其很容易沦为又一个奢侈品牌特许经营的集合体，而消费者完全可以直接从品牌方购买。”

Frasers 面临的挑战不仅仅是削减成本和收缩地产。它需要确立为什么消费者应该选择 Harvey Nichols 而非其竞争对手和线上渠道，后者的重要性也不容忽视。CI&T 的 Minkow 表示：“对于百货公司而言，投资实体体验至关重要，因为这正是高端的标志，也使得庞大的实体面积物有所值。鉴于现代购物者行为的极端全渠道特性，对数字基础设施的投资已成为基本要求。购物者非常重视便利性，当他们无法前往实体店时，他们期望品牌仍然能够在线上为他们提供服务。”

然而，Harrods、Selfridges 和更广泛的行业表明，百货公司没有单一的模式。Punk 说：“Fenwick 亏损的收窄表明，即使在困难的市场中，差异化的定位也能获得吸引力；而 John Lewis & Partners 的重塑则反映了整个零售渠道向实体店再投资的更广泛转变，旨在将它们打造成顾客主动愿意光顾的目的地。咖啡馆和个人造型等服务可以增强这一点，但无法弥补平淡无奇的核心产品。”

现代百货公司没有统一蓝图

Minkow 同样认为，体验可以吸引客流，但百货公司仍需将这些客流转化为销售额。因此，产品组合仍然是任何百货公司战略的基础。Minkow 甚至表示，这“永远是任何零售商可以做出的最重要的投资，因为消费者在开始购物之旅时通常对自己想买什么有明确的想法”。她补充道：“将正确的技术与商业专长相结合，可以确保最佳的需求预测，这意味着精准地把握产品组合。”

成功与否还将取决于百货公司如何重塑其沟通方式，将体验、社群、活动和文化相关性整合在一个统一的信息之下。Baker 指出，消费者在购买前很久就需要一个与品牌互动的理由，而 Minkow 则表示，零售商必须在每个品牌内部构建世界并讲述故事。“百货公司的现代吸引力主要源于其作为目的地的角色，因此实体店的体验感越强，购物者就越觉得这次光顾是值得的。”

在这方面，Selfridges 和 Harrods 通常被视为领先者，它们都将实体空间作为发现、服务和体验的平台。Harrods 展示了高度差异化的超豪华模式的潜在韧性，而 Selfridges 则依赖于更广泛、更亲民和更具体验性的方案。Harvey Nichols 必须在 Frasers 的领导下重建其品牌形象，并定义出自己的版本。

Minkow 指出：“零售业中的百货公司领域面临着独特的挑战，但由于消费者购物行为的改变，也迎来了关键机遇。消费者早已不再主要按品牌购物，而是开始按产品或解决方案购物，这与百货公司的组织方式有所不同。”

问题不在于百货公司能否在当前环境下生存，也不在于一个屋檐下能提供多少产品。相反，成功将取决于零售商能否有说服力地将这个屋檐变成消费者仍然愿意驻足的地方。Harrods、Selfridges 和 Harvey Nichols 正以不同方式应对相同的压力，这表明没有单一的成功公式。然而，在它们各自的战略中，对长期市场地位的追求正通过强大的产品组合、引人入胜的体验、数字基础设施以及最重要的、独特的文化连接来逐步实现。