Fran Horowitz：重塑 Abercrombie & Fitch，引领品牌销售额创历史新高

十年前，美国零售商 Abercrombie & Fitch 曾是一个笑柄——灯光昏暗、古龙水味浓重的门店，门口站着赤裸上身的模特，其营销策略的核心在于筛选消费者，宣称只有“酷”的人才配得上其服饰。美国顾客满意度指数甚至一度将其评为“全美最受厌恶的零售品牌”。而如今，Z 世代毫无讽刺意味地购买其产品，公司也刚刚创下了史上最佳年度业绩。这场逆转的缔造者正是 Fran Horowitz。

她的方法简单得令人意外：倾听，然后行动。以她喜欢举的牛仔系列为例——Abercrombie 的旗舰牛仔裤长期默认使用纽扣门襟，而顾客们则持续要求使用拉链。“这听起来很傻，但我们的做法就是，‘好吧，让我们听听他们的意见，换上拉链’，”她在今年一月举办的 NRF 2026: Retail's Big Show 上回忆道，而就在前一天，她刚刚在 NRF 基金会荣誉奖上获得了美国零售联合会的“远见卓识奖”。自那以后，牛仔系列的销售额屡创纪录。但到了 2026 年中，品牌的复兴已不再是故事的重点。公司营收创下历史新高，但股价却不到 2024 年峰值的一半。“过去的成功经验无法引领我们走向未来，”这位首席执行官在 NRF 的活动上对观众说道——这句话如今听起来更像是对她自己的警示，而非一句口号。

好的创意无处不在

Horowitz 的第一份工作始于高中时期，在纽约 Armonk 一家名为 Country Bumpkins 的女士精品店销售 Levi's 牛仔裤。一位世交好友的百货公司培训项目经历，及其清晰的架构——在采购和销售部门间轮岗，拥有明确的晋升阶梯和可量化的业绩——深深吸引了她。她一直对时尚感兴趣，但真正让她着迷的，是零售业可量化、快节奏的特性——目标明确，晋升空间广阔。

她曾在 Bloomingdale's 和 Saks Fifth Avenue 接受培训，并在参与 Saks 商业培训项目期间，于 Gabelli School of Business 的夜校获得了 MBA 学位。她在 Bloomingdale's 工作了 13 年，将现代风尚部的业务从约 3000 万美元增长到 1 亿美元，并见证了其董事长 Michael Gould 通过记住每个员工的名字来管理业务。“他是一位真正富有同理心的领导者。以人为本——这就是 Mike，”她在接受行业出版物《WWD》采访时如此评价这位深刻影响了她领导风格的导师。随后，她又在 Express 担任要职，帮助公司上市，并出任 Ann Taylor Loft 的品牌总裁。从业四十年，她仍将零售业定义为一个崇尚好奇心、敏捷性和开放变革的学科。

“理应重获新生”的品牌

2014 年，Horowitz 加入 Abercrombie & Fitch Co.，担任 Hollister 品牌总裁，当时公司正值低谷。销售额出现双位数下滑，门店纷纷关闭，公司形象仍被前任首席执行官 Mike Jeffries 所定义，其过度性感化的营销和排他性的品牌形象已演变成公司的负资产。朋友们问她为什么要接手这个项目。“很多人对我说，‘你在做什么？你为什么要这么做？’”她回忆道。“但我的直觉告诉我……Hollister 和 Abercrombie 都是极具代表性的标志性品牌，它们理应重获新生。”

2015 年，她被提升为总裁兼首席商品官，并于 2017 年 2 月 1 日正式出任首席执行官。转折点出现在 2019 年第四季度，品牌开始加速发展，转型初见成效。出人意料的是，疫情反而加速了口碑传播，因为消费者们意识到，这已不再是过去的那个 Abercrombie。

不是“酷”，而是一种生活方式

Horowitz 的战略信念是，持久的品牌并非建立在追逐潮流之上。“‘酷’是一个很难定义的词，”她在 2025 年 10 月的《财富》最具影响力女性峰会上表示。“我们追求的不是成为一个‘酷’的品牌，而是成为一个持久的生活方式品牌，让人们可以穿着并享受很多年。” Abercrombie 的定位转向了千禧一代和“长周末”概念；Hollister 则保留了其 Z 世代的核心客群。

在这背后，是对顾客近乎狂热的关注，她将此视为一种经过实践的准则，而非一句口号：她的团队会出现在周五晚上的橄榄球赛现场，观察 Hollister 的青少年消费者；也会花整个长周末的时间，与 Abercrombie 的顾客一起生活。她同样对轻易得出的答案保持警惕。“有时让我感到沮丧的是，人们总以为有什么万能灵药。在这个行业里没有万能灵药。这是我们多年努力的结果……一切始于我们审视了公司内部的每一个职能部门，”她对行业出版物《WWD》表示。

从反面教材到增长引擎

数据证明了这份耐心是值得的。Horowitz 接手时，公司营收约为 33 亿美元，并停滞多年；随后在 2023 财年突破至约 42.8 亿美元，2024 财年达到 49.5 亿美元，而在截至 2026 年 1 月 31 日的财年中，更是创下了 52.7 亿美元的纪录——这是公司营收首次突破 50 亿美元。2026 财年第一季度标志着公司连续第 14 个季度实现销售增长。她出任首席执行官时约 12 美元的股价，在 2024 年 6 月达到了 192.34 美元的历史收盘新高。2026 年 1 月，NRF 将她评为年度“远见卓识者”，理由是该公司已连续四年表现优于整个服装行业；《财富》杂志则称其为“现代零售史上最彻底的公司转型之一”，并连续第三年将她列入“最具影响力女性”榜单。

更艰难的第二幕

接下来是故事的另一面。公司业务规模前所未有，但曾因转型而飙升的股价已大幅回落。在 2024 年 6 月 12 日创下 192.34 美元的历史收盘高点后，股价在整整两年后收于 90.57 美元——较峰值下跌过半，2025 年全年下跌约 16%，2026 年头几个月又下跌了约 28%。市场曾经愿意支付的增长溢价已基本消失。然而，从她任期开始计算，股价仍较 2017 年的 12 美元上涨了约七倍。转型成果依然稳固；市场重新定价的，是其未来的增长速度。

5 月 27 日公布的 2026 财年第一季度业绩报告体现了这种分化。每股 1.47 美元的收益超出了分析师约 1.29 美元的预期，但低于去年同期的 1.59 美元；净销售额增长 2% 至 11.1 亿美元，营业利润率从 9.3% 收窄至 8%——仍高于公司自身的预期。由于中东冲突对 Hollister 造成影响，EMEA 地区销售额下降了 10%，但这被美洲地区 3% 和亚太地区 24% 的增长所抵消。Abercrombie & Fitch Co. 维持了其全年业绩指引，投资者非但没有因此抛售股票，反而推动股价当日上涨近 9%。问题已不再是生存，而是在关税压力增加、轻易获利的时期结束后，那个修复了破败品牌的剧本，是否还能让一个健康的品牌持续增长。

低调的获奖者

尽管荣誉加身，Horowitz 却并非一个追求聚光灯的人；同事们赞许地形容她“非常平易近人”。她至今仍每天步行前往位于俄亥俄州新奥尔巴尼园区内的咖啡馆。近期关于她的报道分为两派——一半在庆祝其成功转型，另一半则在质疑其增长能否持续。《财富》杂志指出，在重塑 Abercrombie 之后，她现在“面临着维持增长这一更艰巨的任务”。Jeffries 时代如今只作为被她亲手瓦解的旧有遗产而被提及。很显然，那场丑闻属于一个与 Horowitz 今天所领导的 Abercrombie 截然不同的时代。

六人组

工作之余，Horowitz 将她的六口之家——她自己、丈夫、两个已成年的孩子及其伴侣——称为“六人组”。他们是体育迷——她支持纽约巨人队——也是阿鲁巴岛的常客和会前往鹿谷滑雪的滑雪爱好者；她个人则通过瑜伽、散步和游泳来减压。她还曾在外部董事会任职，包括袜子公益公司 Bombas 和高管联盟“追求企业社会价值的首席执行官”（Chief Executives for Corporate Purpose）。

Horowitz 在零售业完成了一项罕见的壮举：将一个笑柄重新打造成一个备受推崇的品牌。定义她职业生涯第二幕的问题是，她能否完成更艰巨的任务，即超越自己已取得的成功。她已经明确了其中的利害关系。“过去的成功经验，”她在一月份对满屋的听众说，“无法引领我们走向未来。”

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