Ralph Lauren 的制胜之道：九年稳步提价为奢侈品行业带来的启示

Ralph Lauren 将于周三为 2027 春夏 纽约时装周 拉开序幕，在 纽约时装周官方日程 之前举办独立发布会。此次大秀举办之际，品牌的商业故事比秀场本身更引人注目。

今年早些时候，该公司年收入首次突破 80 亿美元，根据公司全年业绩报告，2026 财年营收收于 81.1 亿美元，同比增长 15%。这一增长势头延续至本财年，8 月 6 日公布的 2027 财年第一季度营收达到 20 亿美元，毛利率扩大超过一个百分点至 73.6%，中国市场营收同比增长 40%。

这一里程碑式的成就反映了一项竞争对手难以企及的策略。自 2017 年首席执行官 Patrice Louvet 加入公司以来，Ralph Lauren 已连续九年每个季度都提高平均价格，正如 Louvet 在 8 月份公司 2027 财年第一季度财报电话会议上向分析师透露，最近一次在其直面消费者渠道（实体店、线上或直接控制的特许经营店）提价 15%。值得关注的是，全球个人奢侈品市场规模从 2023 年的 3690 亿欧元缩减至 2025 年的 3580 亿欧元（约合 4280 亿至 4150 亿美元），三年内估计流失了 7000 万活跃奢侈品消费者。贝恩咨询公司 (Bain-Altagamma) 明确指出，这一下滑归因于激进的涨价策略疏远了顾客。然而，根据 Ralph Lauren 的报告，在同一时期，品牌不仅每个季度都进行提价，仅在 2026 财年就新增了 650 万直面消费者渠道的顾客。当行业内多数品牌以更大力度的折扣应对需求放缓时，Ralph Lauren 却反其道而行，最终取得了 80 亿美元的年收入。

品牌创纪录业绩背后的四大关键支柱

转折点始于 2017 年，当时 Patrice Louvet 出任首席执行官，公司正处于品牌稀释危机之中。在整个 2010 年代，该品牌过度扩张，严重依赖折扣，并过度依赖处境艰难的美国百货商店。Louvet 上任时，公司营收仍在下滑，公司文件显示，在 2018 年前的两年里，营收下降了 16%，之后新战略才力挽狂澜。

他并行实施了四项战略。首先是回归核心产品。团队重新聚焦于品牌的标志性单品——绞花针织毛衣、牛津衬衫、粗花呢夹克和 Polo 衫——而不是追求品类扩张。Louvet 将此视为一切的基础，他在 2025 年接受《财富》杂志采访时表示，目标是“继续呈现、激活这些产品，并吸引新一代消费者”。

第二个支柱是减少促销活动。这正是 Louvet 所说的“温水煮青蛙现象”，即不断进行“再多一点点”折扣的诱惑，直到品牌资产受到永久性损害。扭转这一局面意味着放弃短期收入，以换取长期的品牌定位。大多数奢侈品牌在过去几年才意识到这应成为其核心战略；而 Ralph Lauren 更早地认识到了这一点，这也是为什么公司能够容忍 2018 年的营收下滑，而不是通过更多折扣来应对。

第三个支柱是产品与渠道组合优化。在 2027 财年第一季度的电话会议上，Louvet 指出，区域和渠道组合是价格收益最大的结构性驱动因素之一：在中国市场实现更快的增长，由于该市场的产品组合定位更高，因此在不改变任何标价的情况下，提升了平均价格。品类组合的原理相同。根据 Ralph Lauren 的投资者资料，2026 财年，女装、外套和手袋等高潜力品类的增长率高于公司平均水平。只有一小部分收益来自于同类产品的直接提价，即同款 Polo 衫或绞花针织毛衣的标价高于前一年。

走进 Ralph Lauren 门店的顾客很少会发现他们原本购买的商品价格上涨，他们看到的是在更优质的门店中陈列着更丰富的产品组合。这就是为什么长达九年的价格调控并未给消费者带来价格冲击感。

第四个支柱是渠道合理化。根据 The Data Fashion Brief 的数据，在 2015 年至 2018 年间，奥特莱斯和其他折扣渠道的销量占总销量的一半以上。Ralph Lauren 的投资者报告显示，其拥有 594 家直营店，包括 287 家旗舰店和 307 家奥特莱斯。公司表示，计划在本财年下半年加快战略性地减少折扣销售，并退出北美的低端全价门店。

文化契合：时机决定一切

在 Ralph Lauren 提升定价的同时，更广泛的审美和文化潮流也朝着同一方向发展。在 2023 年和 2024 年达到文化热度顶峰的“静奢风”（quiet luxury）正与 Ralph Lauren 数十年来所拥有的经典、隽永的美学风格不谋而合：Polo 衫、驼色大衣、剪裁合体的针织衫以及传承性的运动装，这些都是品牌近六十年来的核心语汇。品牌充分利用了其既有优势，无需重新定位便抓住了这股潮流。

数据清晰地证明了这一点。根据 The Data Fashion Brief 对谷歌趋势的分析，全球对“Ralph Lauren”的搜索热度已连续三年滚动增长，截至 2025 年 9 月的一年内增长了 11%，截至 2026 年 9 月的一年内增长了 22.5%。2026 年 1 月搜索量的一次急剧飙升，恰逢品牌二十多年后重返米兰男装周，这证明了单个的文化事件与更广泛的品牌提升战略相结合，能够产生复合效应。

行业反差

欧洲奢侈品行业的情况则截然不同。开云集团 (Kering) 的估值跌至七年来的最低点；LVMH 集团首席执行官 Bernard Arnault 今年早些时候在与投资者的财报电话会议上警告称，2026 年将“不会轻松”；尽管贝恩咨询公司预测，在经历两年停滞后，个人奢侈品市场将在 2026 年反弹 3% 至 5%，但该咨询公司也直言，此前的放缓主要归咎于全行业的价格疲劳，而不仅仅是宏观经济的疲软。换言之，奢侈品牌提价导致顾客流失，如今整个行业正试图赢回他们。

相比之下，Ralph Lauren 在提价的同时，加倍投入于核心品类、从温布尔登网球公开赛到米兰-科尔蒂纳丹佩佐冬奥会的文化合作，以及在 30 个重点城市进行门店升级，并辅以公司历史上最大规模的、超过 5 亿美元的营销预算支持。

展望未来

对整个行业而言，其启示在于，渐进式的复合增长优于冲击式的价格猛涨。从长远来看，围绕产品组合、渠道和地域布局的战略性、渐进式调整，结合利用品牌核心价值的文化契合度，其效果要优于直接的标价提升或大幅折扣。此处的难点在于时间。Ralph Lauren 容忍了 2018 年 16% 的营收下滑，而没有用折扣来应对，直到八年后才突破 80 亿美元大关。对于那些面临扭转增长放缓压力的品牌而言，这种耐心本身就是一种战略。

此外，价格提升策略只有在持续获取新消费者的前提下才能成立。Louvet 将 Ralph Lauren 的定位描述为“包容性奢侈品”（inclusive luxury），其产品价格范围从 15 美元一包的网球袜到最近售出的一块价值 32 万美元的手表，旨在让品牌在同一家店里对十五岁的年轻人和亿万富翁都具有吸引力，从而在当下留住年轻顾客，并在未来将他们转化为更高消费的客户。正是这种架构，使得品牌在连续九年提价后仍未流失年轻消费者——而欧洲奢侈品牌已在很大程度上将这一群体拒之门外。

当 2027 春夏系列本周在纽约发布时，它所呈现的只是一个长达九年、深耕细作的战略中浮出水面的篇章。如果整个时尚行业正在寻找一个如何在不流失消费者的情况下提高价格的范本，那么答案就在 Ralph Lauren 身上，而这一范本的建立耗时近十年。

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