Hunkemöller首席人力资源官Karlijn Hendriks：‘有时，良性的摩擦未尝不可’

人才对于 Hunkemöller 而言有多重要？“一位设计师会说‘没有产品就没有销售’，一位房地产专家会说‘没有店铺就没有橱窗’，而市场营销部门则会说‘没有顾客就没有营业额’。但如果没有合适的办公室和门店员工，一切都无从谈起，”Hunkemöller 的首席人力资源官 (CHRO) Karlijn Hendriks 说道。“我坚信，人才能成就一个组织，也能毁掉一个组织。”

驱动力、挑战与经验

“我非常享受的一点是，在过去两年里，我们真正在构建一个全新的 Hunkemöller，”当被问及是什么让她的工作如此引人入胜时，她回答道。“但我个人的驱动力在于创造影响力。如果我每天上班却看不到任何切实的成果，我将很难从中获得满足感。”

在这家零售公司工作的十多年里，她经历了诸多挑战。“疫情期间感觉就像跑了三场马拉松。在德国，每个联邦州都有自己的规定。这家店关了，那家店还开着——简直一团乱。”疫情过后，又来了能源危机和苏伊士运河堵塞，导致我们在五月份还积压着无人问津的红色情人节套装。接着，Hunkemöller 又面临了一段财务状况不佳的时期。”

当被问及她学到的最重要的一课时，她说：“倾听你的顾客。在零售组织中，顾客是关键。我们可能自认为创造了很棒的东西，但如果顾客没有共鸣，那它就毫无意义。”

Hunkemöller 一直将自己定位为面向所有女性的包容性品牌，但现实却更为复杂。“顾客认为我们是多元化的，但并非适合所有年龄段。这对我们来说确实是一个盲点。事后看来，考虑到我们过去亮粉色的品牌风格和性感的营销方式，一位 45 岁的女性会认为：‘这适合我女儿，但不适合我’，这是合乎逻辑的。”

这一洞察‘虽然短暂痛苦，但终归是积极的’，因为它成为了变革的催化剂。

“如今，品牌定位更加成熟。看看我们的 Instagram feed 就知道了。更多的是舒适，而非性感，”她指出。这符合内衣界更广泛的趋势：运动休闲风已经取代了聚拢型文胸，而赋权和自爱也取代了早期的审美标准和‘为悦己者容’的观念。

此外，这家内衣巨头也成功推出了新产品。“例如，柔软的羊绒衫在短时间内就销售一空，补货也迅速售罄，”她说道。“这表明，即使是拥有 140 年历史的公司，只要不断创新，就能保持其市场关联性’。

Hendriks 强调，在变革中，良好的内部沟通至关重要。“在董事会做出的决定，必须用门店员工的语言，并结合他们的工作实际，传达给他们。如果这一点做得好，员工就会理解公司的发展方向并积极跟进。”她从组织的凝聚力中感受到了这种方法的成效。“没有人会说：‘我不看好这个’。大家目标一致，这种感觉是实实在在的。我认为这体现了我们强大的企业文化和坚实的基础。”

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战略与人才：议程核心

简要回顾过去，Hendriks 提到了她职业生涯中的一个重要时刻。三年前，在与家人旅居国外一年后，她决定重返 Hunkemöller。当时，为配合新的发展方向和新的领导层，公司任命了 Brian Grevy（来自 Adidas 和 Gant）。“我当时很紧张，因为首席人力资源官和首席执行官需要密切合作，并分享许多机密信息，所以我们之间能否产生化学反应还是个未知数，但幸运的是，我们一拍即合。更重要的是，我没有犹豫太久，因为对我来说，这正是将‘人才’置于议程核心的最佳时机。”

Hendriks 解释说，是时候这么做了。经过多年的增长——‘非常亲力亲为，开店、上货’——公司的需求转向了战略深度。“我们需要的人才不仅能执行，还能决定我们要做什么以及为什么要做。”

目前，Hunkemöller 主要投资于资深专业人才。例如，公司正在招聘人力资源专家以加速战略实施。一位薪酬福利专家和一位员工体验经理，后者负责监督人力资源工具、薪资和病假报告等系统以及人性化管理。她微笑着说：“我希望在这篇文章发表时，这些职位已经尘埃落定。”

公司也已采取措施吸引零售人才。公司于 2024 年推出了新的雇主品牌策略，随后在 2025 年初更新了招聘网站，并于 2026 年 1 月推出了招聘工具。“‘自豪’这个词对我来说总有点别扭，因为这只是我的工作，但这个工具确实非常创新，”这位首席人力资源官说道。

求职者通过游戏形式完成在线评估，这些游戏旨在衡量那些预示着在门店工作能取得成功的个性特质。候选人会自动获得一个匹配度分数。“现在下定论还为时过早，但我预计通过这个系统招聘的员工将是更佳的匹配，并能带来更强的入职人才流。”

零售岗位的面试安排也已实现自动化。系统会根据日程安排自动创建面试。“我们有七百位门店经理。经理只需按下一个按钮，就能在合适的时间安排一位候选人到店面试，”Hendriks 解释道。“这为他们以及我们的招聘团队节省了大量的时间和行政工作。”

“我认为这个例子很好地说明了我们所处的阶段。我们正在大力投资于系统、人才和品牌。”

人力资源：代际差异与成长

再来谈谈人事问题。Hendriks 在工作场所观察到了什么？“我当实习生的时候，总是第一个来，最后一个走。如果抛开情感因素，可以说那是一种相当不健康的状态。新一代员工更注重维护健康的工作与生活平衡。”

但这也有其弊端。“满足感往往来自于克服困难：一个紧迫的截止日期，或一个看似不可能的项目，但你和同事们在办公室加班吃着披萨最终搞定了它。有时，适度的磨合是必要的。如果这种磨合能让团队创造出非凡的成就，那恰恰能带来年轻人所追求的使命感。如果这种精神消失了，那将是一种损失，”她提醒道。

Hendriks 还观察到，如今的员工在考虑晋升和承担更多责任时会犹豫不决。这究竟是为什么？是害怕失去平衡，还是害怕犯错？“这一点我无法完全解释清楚。”

她自己的看法则很务实。“挺身而出，勇往直前。说到底，我们卖的是文胸，不是在寻找治疗重疾的良药。我们创造的产品旨在让人们感觉良好。为此而努力是一件非常棒的事情。”

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给同行的建议与未来展望

她对员工和雇主还有什么建议吗？

“我的职业道路并非预先规划好的。我二十五岁时并没有想过要成为首席人力资源官。我一直有抱负，但机会也需要自己找上门来。”生活如潮汐。“有时一个浪潮来了，你就乘势而上；有时你会主动放过另一个，因为它不属于你。”

她建议员工要保持好奇心和求知欲。“关注领导力发展项目，并主动寻求反馈，即使这会让你感到紧张。你不能一边说着想要成长，一边又不愿意接受他人的意见。”

她建议其他零售公司要不断创新。“对于几年前还是你的心血结晶的东西，你也必须敢于用新的来取代它。”当市场变化时，要随之而动。“看看 Hema 是如何成功做到的，再看看那些因为不再与时俱进而从商业街上消失的品牌。”她认为，变革和创新也能让你成为一个更具吸引力的雇主。

那么 Hendriks 对未来有何期许？“未来两年将证明我们所选择的道路是否正确。我希望我们能收获播下的种子，并像几年前一样再次取得成功。”

本文是人力资源专访系列的第三篇。在 Hunkemöller 的 Karlijn Hendriks 之前，我们还采访了 Tally-Ho 的 Loes Bakker 和 Omoda 与 Assem 的 Elodie Janse。